Le Net Promoter Score (NPS) est devenu en quelques années l'indicateur standard pour mesurer la fidélité des clients. Il est aussi devenu un “KPI” stratégique suivi de près par les Comités de Direction des Entreprises. Score “magique” reposant sur la réponse à une seule question (“Recommanderiez-vous notre marque/produit/service à vos proches ?”), le NPS est censé déterminer la propension d'un client à rester fidèle ou non à une marque.
Le fait qu'il soit très facile à calculer a largement contribué à son adoption par les plus grandes sociétés ces dernières années :
Près de 70% des entreprises du Fortune 500, la grande majorité des startups tech (le score NPS est souvent exigé par les fonds de VC) et de plus en plus d'entreprises du CAC 40 utilisent le NPS.
Pour ceux qui ne seraient pas familiers avec le NPS, revenons sur son mode de calcul. Le NPS est un score allant de -100 à +100 calculé en fonction de la réponse à une question unique : « Recommanderiez-vous ce produit, cette entreprise ou cette marque à vos proches ? ». Les répondants attribuent une note allant de 0 à 10 qui permet de les classer en trois catégories :
Le score NPS se calcule en soustrayant les pourcentages d'« ambassadeurs » et de « détracteurs ». Le NPS a ainsi l'avantage d'être compréhensible par tous : l'échelle de réponse est instinctive pour les clients et les résultats sont facilement exploitables pour les entreprises.
Ce que peu de personnes savent, c'est que la création du NPS est le fruit de plusieurs années de recherches. Derrière la simplicité apparente du calcul du score se cache une solide méthodologie, longuement expliquée par Fred Reichheld dans un célèbre article (The One Number You Need To Grow) paru en 2003 dans la Harvard Business Review.
La longueur de l'article (une vingtaine de pages) a sans doute découragé les velléités de lecture de beaucoup de Directeurs Marketing / Etudes, ce qui pourrait expliquer pourquoi beaucoup d'entreprises utilisent à contre-emploi le NPS. Il nous a donc paru important dans cet article de revenir sur ce que son concepteur a voulu démontrer.
En lisant l'article on apprend qu'à l'origine, Fred Reichheld a cherché un moyen de simplifier les traditionnels questionnaires de satisfaction qu'il jugeait totalement inefficaces : trop longs à remplir par les clients, trop complexes à analyser et rarement reliés à la performance économique des entreprises. A l'arrivée, des taux de réponses trop faibles pour qu'ils soient significatifs et des résultats trop difficiles à interpréter pour que les équipes puissent en tirer des plans d'actions. Habitué aux Comités de Directions en tant qu'Associé chez Bain, Fred Reichheld a d'ailleurs pu faire le constat que les résultats de ces études et enquêtes n'ont jamais été tellement pris au sérieux par le top management des entreprises.
Cherchant à tout prix à construire un indicateur simple, Fred Reichheld s'est demandé s'il existait une question unique permettant de déterminer la propension d'un client à rester fidèle ou non à une marque.
En deux ans avec les équipes de Satmetrix et de Bain, il a testé une vingtaine de formulations de questions auprès d'un échantillon de 4000 clients appartenant à 14 entreprises de 6 secteurs d'activité BtoC : les services financiers, les tel&co, l'e-commerce, les fabricants d'ordinateurs, les assureurs, les fournisseurs d'accès à Internet.
Ses équipes ont attendu un an pour collecter suffisamment d'informations sur les comportements clients (nombre et fréquence d'achats, actes de recommandation) et ils les ont croisées avec les réponses aux questions. Le résultat est sans appel : dans 11 cas sur 14, la question de la recommandation est plus fiable que des questions de type “Avez-vous globalement été satisfait ?” ou “Comptez vous revenir…?”.
Autrement dit, il existe une corrélation très forte entre le fait de déclarer “recommander une marque à ses proches” et le fait d'effectivement rester fidèle.
En appliquant son modèle cette fois-ci à plus de 400 entreprises, Fred Reichheld a découvert qu'au sein d'une même industrie, les entreprises avec les scores NPS les plus élevés sont aussi celles qui enregistrent les meilleurs taux de croissance. Le score NPS median constaté sur ce panel de 400 entreprises était de 16 mais l'auteur rappelle bien que le plus important est d'avoir un score plus élevé que ses concurrents.
Pour Fred Reichheld, un client qui continue d'acheter n'est pas nécessairement fidèle. Vous pouvez très bien faire appel à la même entreprise parce que vous n'avez pas pris le temps d'étudier la concurrence, que vous êtes pressé, ou que le coût de désengagement est trop élevé ou qu'aucune autre alternative ne s'offre à vous (situation de quasi-monopole). Non, un client fidèle est bien plus que cela : il est attaché à votre marque : il n'hésitera pas à rester même si la concurrence baisse ses prix et à mettre sa réputation en jeu en vous recommandant auprès de ses proches.
Le NPS est un indicateur très puissant mais son utilisation implique d’avoir compris son mode de construction. La lecture de la publication de Fred Reichheld est essentielle pour utiliser à bon escient le NPS. Celui-ci s’avère particulièrement pertinent en BtoC pour mesurer l’attachement de ses clients et se comparer à ses concurrents. Extrêmement utile dans certaines utilisations, il est néanmoins beaucoup moins adapté à d’autres usages.
Dans nos prochains articles nous reviendrons sur ces bonnes et mauvaises pratiques du NPS.